華為戰略財務講義

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在外界看來，2019年的華為處在多事之秋。然而，在華為創始人、CEO任正非看來，現在是華為*好的時刻。 世界經濟高低起伏，為什麼華為卻一路高歌猛進，持續增長30多年？ 華為的核心治理架構與業務運作邏輯是什麼？ 在業務快速擴張過程中，如何把控風險並助力業務成功？ 這是很多企業家關心的問題，也是這本書嘗試回答和解決的問題。 這本書以華為的財經管理系統為中心，多方面闡述了集團戰略、組織、治理、風控等內容，從經營管理者的視角，分為“高管懂財報”“高管懂組織”“高管懂戰略”“高管懂財經”四部分。作者以財經為抓手，從管理哲學到落地實操，從集團戰略層面到一線執行層面，從財經到業務，系統梳理華為的戰略財經管理崛起之路。

推薦序一　從“非常落後”到“世界一流” // IX
推薦序二　下一個倒下的會是誰？// XIII
推薦序三　財經管理是華為最需要解碼的部分// XVII
前言 // XXI
第一部分 高管懂財報——狼眼看財報
第一章 狼眼看財報（一） // 003
楔子：江湖四雄// 004
我隱跡江湖，但江湖仍有我的傳說// 005
存貨與固定資產// 005
政客：正經且刻薄// 007
第二章 狼眼看財報（二） // 011
錢，是什麼東西？// 011
錢，從哪裡來，到哪裡去？// 016
第三章 狼眼看財報（三） // 021
面子工程：利潤表// 022
風投：瘋了似的投// 025
財務槓桿效應// 026
第四章 狼眼看財報（四） // 033
投資收益與資不抵債// 033
非經常性損益：營業外收入和營業外支出// 038
第五章 狼眼看財報（五） // 043
一首樂詞引發的併購// 044
品牌、無形資產與商譽// 046
第六章 狼眼看財報（六） // 059
利潤，是怎麼來的？// 059
萬惡“盈”為首// 062
第七章 狼眼看財報（七） // 077
三張表的內在邏輯// 078
財報六看// 082
第二部分 高管懂組織——“以客戶為中心”的流程化組織
第一章 管理的核心：建流程、建體系、建系統// 097
第二章 業務有效運轉的背後：良好的治理 // 103
村自為戰，人自為戰// 112
第三章 企業發展的最高目標：建設流程化組織// 127
第四章 華為的“川普日落法”：1130 日落法， 讓流程越來越簡單 // 131
第五章 華為的組織演變史：因“時”而變// 147
第三部分 高管懂戰略——面向未來的戰略規劃
第一章 統一編制語言：拜師 IBM，引進 BLM// 181
第一個環節：戰略制定// 185
第二個環節：戰略解碼// 206
第三個環節：戰略實施和監控管理// 208
第四個環節：戰略評估// 209
第二章　戰略要有抓手：管理戰略專題// 213
第三章　過程不能跑偏：戰略審視管理
牽引財務結果：發佈戰略指引// 215
第四章　聯通業務與財務的戰略規劃：“講語文” 與“講數學”結合 // 219
規模// 220
盈利// 221
效率// 221
風險// 221
第五章　藍軍機制：組織有序的紅藍軍PK// 223
諫言 1：不能出售終端// 228
諫言 2：華為員工富貴化，20 級以上員工的工資Overpay // 230
諫言 3：炮轟任正非“十宗罪” // 247
第四部分 高管懂財經
第一章 預算管理：配置資源以對準戰略// 257
仰望星空：預算要承接公司戰略// 259
腳踏實地：預算要服務於作戰，支撐經營目標的實現// 263
面向客戶：差異化資源配置，優質資源向優質客戶傾斜// 268
自我約束：一報一會，月度例行經營審視// 270
經營基石：1 500 人的項目財務，激活最小經營單元// 272
管理變革提升效率：每年改進 5%// 276
一張圖看懂全面預算管理變革的價值融合點// 281
財經也是生產力—“節流”增利 10 億美元// 284
把握戰略控制點是做好戰略投入預算的關鍵// 289
滾動預測：“3個GAP，3個List”促業務閉環// 292
構建和諧生態鏈：與供應商合理分享利益// 299
管理不確定性：可以有異常，但不可以有意外// 302
第二章 賬務管理：數出一孔，數據之美// 309
5 天出具所有報告// 309
日不落結賬：7 個賬務共享中心循環結賬// 314
對標最嚴格的監管標準，做最真實的財報：財報內控// 315
核算是戰爭指揮權// 320
從“外蒙估”到“內蒙估” // 324
走向公開：輪值 CEO/CFO 面向全球公開披露財報// 325
第三章 運營效率和影響力管理// 329
“5 個 1”項目：經營視角驅動業務目標達成// 331
清淤，挖土豆// 333
洗鹽鹼地：功成不必在我// 334
KPI 管理：平衡短期多產糧食與長期增加土壤肥力// 338
精確到天的高層日曆管理：MC 會議、AT 會議、ST// 343
重點工作管理// 348
財經問題投訴管理// 350
一杯咖啡吸收宇宙能量// 352
打造財經的世界級影響力：華為 ICT 金融論壇// 355
第四章 風險內控管理：從滅火到消防// 359
監管工作基於風險，對準價值創造// 360
不懂監管的代表不是好總裁：監管綱要，高管都來學// 363
三層防線：構築華為內控的點、線、面/場// 365
三角聯動：倫敦、紐約、東京// 369
三層審結：資金、賬務、CFO 組織// 373
天堂向左，中興通訊向右// 373
第五章 流程架構和簽約授權管理// 379
面向業務，貫通“縱橫” // 379
權力下沉，流程集成// 383
財務權籤，向下授權// 387
第六章 財經組織架構// 391
面向未來：“非常落後”到“世界一流”的“經線” // 392
“經線”組織要做化“雲”為“雨”的催化劑// 397
面向客戶：支撐作戰的“緯線” // 401
全球佈局的共享中心// 405
第七章 財經團隊管理：打造鐵血財經隊伍// 409
炸開人才金字塔：我們要的是哈佛、牛津大才！// 410
導師制// 414
任職資格管理// 417
TIME 模型：對財務代表的要求// 420
關鍵人員管理// 425
從二等兵到將軍的“蒙哥馬利計劃”：EMT《20 分鐘》 // 441
激勵管理：精神激勵導向持續奮鬥，物質激勵基於價值創造// 444
第八章 財經組織能力建設// 449
IFS 變革：八年磨一劍，奠定財經的江湖地位// 452
管中窺豹：海外 IFS 推行小記// 456
變革成功靠什麼// 465
全球資源聚集地構築“經緯線”能力：在有鳳的地方築巢， 而不是築巢引鳳 // 482
考軍長：將軍也要接受檢閱// 489
訓戰結合：仗怎麼打，兵就怎麼練// 490
神秘的高研班// 490
QCC 管理：面向業務的課題研究// 502